John Batteram

door John Batteram

Organisaties ontplooien steeds meer initiatieven om met meer zelfsturing te werken. Minder bureaucratie, hiërarchisch leiderschap én overhead leiden tot meer gedeelde verantwoordelijkheden, betere ontplooiing van professionals en benutting van competenties.

Voorbeelden van zelfsturende teams komen we al jaren tegen in de ICT- en telecomwereld maar ook in de Zorgsector begint een soortgelijke trend te ontstaan. Buurtzorg is daarvan een sprekend voorbeeld maar ook andere zorgaanbieders beginnen zelfsturing te omarmen.

Betekent dit dat managers overbodig worden? Is zelfsturing altijd de oplossing? Kunnen bestaande teams deze ontwikkeling zomaar oppakken en tot een succes maken?

PIM denkt van niet. Het staat of valt met de structuur én cultuur van een organisatie. Zelfsturing komt niet gemakkelijk van de grond als er een cultuur is van een sterk hiërarchische management structuur, top-down aansturing en grote focus op planning en control. En als het management niet zelf gelooft in de meerwaarde dan zullen zelfsturende teams een kort leven beschoren zijn.

Meer zelfsturing begint bij managers die met durf en vertrouwen teams meer de ruimte willen geven. Een ruimte waarin gezamenlijk gewerkt wordt aan het behalen van doelen en verantwoordelijkheden. En waarin sprake is van een open en lerende cultuur waarin vertrouwen, samenwerking en onderling respect belangrijke pijlers zijn.

Zelfsturing betekent overigens niet dat teams dat de volledige regie voeren. Teams functioneren binnen vooraf afgesproken piketpaaltjes (KPI’s). Dit zijn de uitgangspunten waarbij het management samen met het team resultaatgerichte afspraken maakt en waarbij het team haar verantwoordelijkheid kan en moet nemen. Die afspraken passen binnen het grotere geheel van de organisatie (missie, visie, doelen, kernwaarden), waarvoor het management verantwoordelijk is. Tenslotte ‘ontzorgt’ het management de teams zoveel als mogelijk met ondersteunende diensten, waarbij de teams in staat zijn zich te richten op hun primaire taak. Dit alles betekent ook dat het management niet “achterover kan gaan zitten”. Een zekere aansturing van zelfsturende teams is en blijft op zijn plaats. Maar we hebben het dan meer over coachend leiderschap.

Durf en vertrouwen om zelfsturing in te voeren binnen de organisatie ontwikkel je niet zomaar. Daar is een innerlijke reis voor nodig waarin managers zich ontwikkelen tot “true leaders”. Leiders die vanuit hun hart een bijdrage aan de organisatie willen geven en geloven in de kracht van gezamenlijkheid. Leiders die vanuit authenticiteit opereren, open staan voor feedback en reflectie, hun omgeving inspireren en vertrouwen en waardering geven aan hun medewerkers. True leaders.

Zelfsturing begint dus bij de manager maar hangt af van de ontwikkelingsfase van een team. Volgens Bruce Tuckman maakt een team vier ontwikkelingsfasen door. Startende teams hebben in aanvang veelal weinig onderlinge verbinding, vervolgens komt er meer binding maar ontstaan er ook conflicten, de volgende stap is het gezamenlijk nastreven van gelijksoortige normen en afspraken en tot slot de zelfsturende teams waarin onafhankelijkheid én gezamenlijkheid hand in hand gaan.
De manager heeft in de teamontwikkeling een grote rol. Hij zal zijn rol en aansturing van fase tot fase moeten aanpassen, van een in aanvang sterk sturende rol tot een meer coachende leiderschapsstijl in de fase waarin het team zelfsturend is. Ook dit is true leadership.

Deel via social media

Submit to FacebookSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn