Wat zie je als belangrijke tendens met betrekking tot leiderschap in de zorg?
De beweging van nazorg naar voorzorg. Dat betekent dat we veel meer moeten kijken naar hoe dingen aan de voorkant te voorkomen in plaats van alleen aan de achterkant te herstellen. Bijvoorbeeld bij een knie operatie niet alleen de knie aanpakken, maar voorafgaand aan de operatie een fysiotherapeut of diëtiste inschakelen voor een snel en beter herstel. Daarmee kunnen we de zorg meer doelgericht en toekomstbestendig maken.

Deze verschuiving naar de preventieve kant vraagt een andere set van competenties van professionals. Het vraagt een bredere kijk gericht op samenwerking met andere disciplines. Kwaliteiten als integraal denken en verbindingen kunnen leggen worden steeds belangrijker; daartoe zijn generalisten nodig.
Competenties waarover zij dienen te beschikken zijn interdisciplinair kunnen werken, de patiënt centraal stellen in plaats van de ziekte en het duurzaam stimuleren van gezondheid en welzijn.

Daar zou in de opleiding al meer aandacht voor moeten komen.
Zeker. Mensen die bijvoorbeeld geneeskunde gaan studeren beginnen er fris aan met goede bedoelingen om samen en met de patiënt te werken. Door de opleidingsstructuur en afrekenmechanismen moeten nogal wat artsen gedurende hun opleiding op deze ambitie inboeten. Met name de meester – gezel constructie, waarbij het moeilijk is oude patronen te doorbreken, vergt veel en staat in de weg. Er zijn immers altijd professionals van de oudere garde die er baat hebben bij dat bestaande werkwijzen en gewoonten behouden blijven. Zorginstituut Nederland heeft van Minister Schippers in lijn hiermee een advies uitgebracht over de toekomstige beroepen en opleidingen in Nederland. Insteek is dat, naast specifieke competenties, er veel nadrukkelijker ook generieke competenties zoals hierboven genoemd nodig zijn. Dit heeft consequenties voor het besturen en inrichten van ziekenhuizen.

Wat betekent leiderschap voor jouw zelf?
Als leider bied ik koers en spreek ik af met welke doelen die koers gerealiseerd kan worden. Vertrouwen uitstralen en daarbij waar nodig ondersteuning bieden zijn daarbij essentieel. Als leidinggevende vind ik het belangrijk om met elkaar impact te hebben en dus bij te dragen aan het vinden van oplossingen voor maatschappelijke problemen. En vooral om de beschikbare kennis en vaardigheden van mensen complementair in te zetten. Als patiënt ervaar ik zelf regelmatig hoe lastig het is om datgene dat we met elkaar nodig vinden voor goede zorg ook daadwerkelijk in de praktijk geregeld te krijgen. Ik wil vanuit ook die persoonlijke ervaring zaken als cliëntenperspectief, beschikbare informatie en keuzemogelijkheden, veel meer voor het voetlicht brengen. In bijvoorbeeld bestuurlijke rollen voor zorg- en patiëntenorganisaties of cliëntenraden.

Wat is er nodig in de toekomst?
Studies tonen aan dat oneindigheid eraan komt. Ik heb me laten vertellen dat in 2050 alles in je lichaam in principe vervangbaar is. Zo kan iemand die nu vandaag geboren wordt wel 130 jaar worden. Dat heeft enorme consequenties. Bijvoorbeeld dat je dan zo’n 7 generaties in één bedrijf hebt. Al deze generaties moeten kunnen participeren en aan zelf management doen. Het is een uitdaging hoe hier mee om te gaan. Deze en andere maatschappelijke ontwikkelingen en problemen vragen echt een andere mindset, en de benodigde transitie vraagt innovatie, creativiteit en lef van huidige bestuurders.

Interview door Sandra Hofman in opdracht van PIM

Deel via social media

Submit to FacebookSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn