Je hebt de overgang gemaakt van bedrijfsleven naar gemeente naar de zorg. Zie je daar grote verschillen in wat van leiders verwacht wordt?
De grootste overgang was die van de gemeente naar de zorg en niet van het bedrijfsleven naar de gemeente.
In het bedrijfsleven heb je met een permanente druk om te presteren te maken. Concurrentie, marktwendingen, het moet altijd beter. Dat geldt ook voor de gemeente, waar de druk vanuit het politiek bestuur nadrukkelijk aanwezig is. Onverwachte wendingen, nieuwe politieke verdelingen, de druk van buiten dwingt de organisatie om te presteren.
Als dat er niet is moet dat van binnen uit komen. In de zorg gelden veel meer abstracte kwaliteitsindicatoren. In de zorg heerst geen druk van buiten, anders dan angst voor reputatieschade. 
Niemand is de baas in een ziekenhuis. Het bestuur beslist wel over bepaalde dingen, maar de artsen hebben hun eigen zelfstandige en professionele bevoegdheid. Bij conflicten tussen de medische staf en het bestuur trekt het bestuur ALTIJD aan het kortste eind.

Wat betekent dat voor de aansturing van mensen?
Het van betekenis zijn voor cliënten is het primaire doel van de organisatie. Hoe daar sturing aan te geven is lastig. Wat goed is is niet eenduidig gedefinieerd.
Hoe kun je nu als management ervoor zorgen dat medewerkers de juiste dingen doen en daar ook taakvolwassen in zijn? Op de vraag “wat is het doel van de organisatie” krijg je vaak compleet verschillende antwoorden van medewerkers en management.
Het is belangrijk een veilige omgeving te creëren. Het bestuur moet transparant en voorspelbaar zijn. Angst wordt gevoed door onzekerheid en onvoorspelbaarheid en onzekerheid kan zich doorzetten in overlevingsgedrag.
Serieuze aandacht voor de medewerkers en de cliënt is essentieel, oprechtheid moet er zijn.
Als leider moet je de medewerkers helpen met hun ontwikkelingstocht en ze laten ervaren op welke momenten ze van betekenis zijn voor anderen. De betrokkenheid van de medewerkers in de zorg is groot.

Hoe is het voor jou zelf? Heeft de overgang van gemeente naar zorg je meer voldoening gegeven?
Dat klopt en heeft ook te maken met de positie. Ik ben nu eindverantwoordelijk voor het beleid en kan er mijn eigen stempel op drukken. Als gemeentesecretaris was ik verantwoordelijk voor de voorbereiding, het proces en de uitvoering van het beleid, maar niet voor de inhoud. Dat is voor mij een belangrijke overweging geweest om de overstap te maken.

Wat zou je jonge managers in de zorg aanraden, wat is er nodig in de toekomst?
Jonge managers die willen groeien zou ik aanraden eerst buiten de zorg te gaan werken. Verbreed je blik en zorg dat je een ander referentiekader krijgt. Als je geen andere manier van werken kent is het veel moeilijker om een eigen overtuiging te ontwikkelen omdat de ervaring beperkt is. Wat mensen belangrijk vinden wordt heel erg bepaald door wat ze om zich heen zien en de eigen ervaringen. Zorg voor variatie daarin en een bredere scoop.
Het is nodig dat bestuurders heel goed kunnen verbinden en natuurlijk gezag hebben.
Het is essentieel een eigen persoonlijke overtuiging te hebben van wat belangrijk is. Het gaat om heel fundamentele dingen, daar moet je iets van vinden en kunnen delen met anderen. En erop kunnen sturen, zo goed en kwaad als het gaat. Wat voor mij persoonlijk de ouderenzorg bijzonder maakt is dat je iets kunt betekenen voor mensen in de laatste fase van hun leven. Mensen worden niet herinnerd aan hoe ze geboren worden maar aan hoe ze sterven. Die laatste fase van het leven met rauwe randjes is kwetsbaar en zwaar. Daar toch iets in te kunnen betekenen zodat mensen kunnen zeggen dit was toch bijzonder, dat is wat mij drijft.

Interview door Sandra Hofman in opdracht van PIM

Deel via social media

Submit to FacebookSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn